5 estrategias esenciales para motivar a sus mejores empleados

Puede pensar que sus empleados de alto rendimiento no necesitan un estímulo adicional. Después de todo, ya están motivados, son productivos y están bien remunerados, ¿verdad? ¿Por qué arreglar algo que no está roto?

Esa es una mentalidad arriesgada que muy bien puede ser contraproducente para ti.

 

Los empleados de alto rendimiento suelen ser los empleados menos comprometidos y más propensos a renunciar que sus pares de menor rendimiento, según un reportar de la consultora Leadership IQ.

Las razones de esto son muchas:

 

"Hay muchas razones por las que esto pone en riesgo a las organizaciones. Y uno de ellos es el hecho de que las personas de alto rendimiento, que prosperan al estar altamente comprometidas, no tienden a quedarse mucho tiempo si no están comprometidas", concluye Mark Murphy, CEO de Leadership IQ.

 

Además, es probable que los mejores no produzcan su mejor trabajo si no están satisfechos o se sienten infravalorados. Aquí hay cinco estrategias para sacar lo mejor de sus preciados empleados.

 

La falta de desafío es una de las principales razones por las que los empleados talentosos pierden interés en sus trabajos y renuncian. En lugar de esperar a descubrir que están aburridos, tome medidas proactivas para mantenerlos entusiasmados con su trabajo.

 

Primero, averigüe cuándo se aburren sus empleados de alto rendimiento. Su rendimiento puede estar disminuyendo recientemente, porque no se sienten inspirados por el trabajo. Es posible que su rutina diaria de trabajo no haya cambiado mucho recientemente, lo que significa que están haciendo lo mismo una y otra vez sin un nuevo desafío que los entusiasme. La forma más fácil de averiguar si alguien está aburrido, por supuesto, es preguntarle directamente, escribe el bloguero de gestión Michael Lopp en Rands in Repose.

 

"Incluso si no tienes un presentimiento, es una buena pregunta preguntarle al azar a tu equipo", escribe Lopp. "Cuando te pregunto, te miro directamente a los ojos y si no puedes mirarme a la cara y responder, seguiré cavando hasta que me mires a los ojos. Recuerde, el objetivo aquí es descubrir el aburrimiento antes de que se den cuenta, y el acto de una simple pregunta podría ser solo el ímpetu mental que necesitan para ver los primeros signos en sí mismos".

 

Una vez que sepa que un empleado de alto rendimiento está aburrido, puede tomar medidas para solucionar el problema. Asegúrese de que las tareas que asigne a sus mejores empleados sigan ampliando sus conocimientos y habilidades y anímelos a perseguir proyectos que les interesen, aconseja Travis Bradberry, presidente de la consultora de liderazgo TalentSmart. Permitir que los empleados tengan cierta flexibilidad para dedicar su tiempo a proyectos de su elección ayuda a prevenir el aburrimiento en el trabajo y los mantiene comprometidos con su trabajo. Dales "tareas de estiramiento" que impulsen sus habilidades y base de conocimientos. Esto permite a los empleados de alto rendimiento salir de su zona de confort y realizar diferentes tipos de tareas y roles que pueden desafiarlos y mantenerlos felices.

 

Deje que el contador motivado haga una lluvia de ideas sobre formas de atraer nuevos clientes. Deje que el trabajador de ensamblaje proponga eficiencias o nuevos productos. Muchos empleados de alto rendimiento anhelan la oportunidad de ser creativos y estratégicos más allá de sus roles estándar.

 

Y brinde a esos empleados comentarios continuos sobre su desempeño, algo en lo que los trabajadores de alto rendimiento prosperan. "Los empleados más talentosos buscan mejorar todo lo que tocan", escribe Bradberry. "Si les quitas la capacidad de cambiar y mejorar las cosas porque solo te sientes cómodo con el status quo, esto hace que odien sus trabajos".

 

Su empresa, como muchas pequeñas empresas, puede tener dificultades para ofrecer movilidad ascendente. Es posible que los empleados talentosos no sientan que tienen las oportunidades de avance profesional disponibles para ellos en empresas más grandes.

 

Pero las pequeñas empresas pueden, y deben, diseñar oportunidades de crecimiento. De hecho, las pequeñas empresas pueden tener una ventaja cuando se trata de proporcionar crecimiento profesional porque son más ágiles que las grandes empresas y pueden crear más fácilmente nuevos puestos centrados en las necesidades u objetivos de empleados específicos.

 

Es importante que las pequeñas empresas desarrollen activamente trayectorias profesionales y comuniquen esas oportunidades de avance a sus mejores empleados, quienes pueden sentir que tienen que abandonar el barco para "ascender" en sus carreras, escribe el profesional de recursos humanos Kazim Ladimeji en Recruiter.com.

 

Eso podría incluir la creación de puestos más altos en la empresa en torno a las habilidades, talentos e intereses específicos de los mejores empleados. Pero también puede significar ofrecer capacitación específica para el trabajo y desarrollo profesional que les permita pensar y evolucionar sus carreras. Lo importante: hacer que los mejores empleados sientan que la empresa está invertida en su futuro para que no tengan que irse para crecer.

 

"No se limite a encadenar a los empleados con promesas de desarrollo: establezca una visión clara y luego conviértala en una realidad concreta", agrega Ladimeji.

 

El dinero habla. Y los empleados de alto rendimiento esperan más.

 

La investigación de SAP SuccessFactors y Oxford Economics encontró que los mejores empleados se preocupan "significativamente más" por ser compensados por su desempeño que sus colegas de menor rendimiento, escribe la futurista del lugar de trabajo de SAP Karie Willyerd en Harvard Business Review. De hecho, la compensación competitiva es lo más importante que los empleados valoran en el trabajo, según la investigación.

 

Considere cómo dar más compensación a sus empleados de alto rendimiento, pero no pase por alto los problemas potenciales que pueden surgir si diferencia demasiado por el salario, como crear resentimiento entre los empleados que no reciben grandes aumentos regularmente.

 

"Es probable que las estrategias de compensación basadas en la titularidad con poca diferenciación entre los de alto y bajo rendimiento alienen más a los de alto rendimiento", escribe Willyerd en Harvard Business Review. "La diferencia entre un aumento del 2% y un aumento del 6%, como es común en muchas estrategias de compensación, no es lo suficientemente significativa como para mantener a los empleados de alto rendimiento que tienen más opciones en el mercado".

 

Willyerd sugiere dar a los empleados de alto rendimiento mayores bonificaciones como una forma de motivarlos, en lugar de centrarse únicamente en los aumentos anuales, lo que puede causar más resentimiento y problemas en el lugar de trabajo.

 

Las personas de bajo rendimiento pueden tener un gran impacto en la moral del lugar de trabajo, y especialmente en la moral de los mejores. Es importante tomar medidas para tratar de mejorar el rendimiento de los empleados de bajo rendimiento o, en algunos casos, dejarlos ir.

 

Una encuesta de 1.700 profesionales realizada por Eagle Hill Consulting encontró que se considera que los de bajo rendimiento aumentan la carga de trabajo de los de alto rendimiento y, a su vez, reducen la moral en el lugar de trabajo al crear una cultura en la que la mediocridad parece aceptable.

 

Para evitar esto, Eagle Hill recomienda que las empresas tomen varias medidas: Identifique a los de alto rendimiento dentro de la organización y defina lo que implica el alto rendimiento. Luego, las empresas pueden usar esos puntos de referencia para tratar primero de contratar a las mejores personas, luego reconocer a los de alto rendimiento y tomar medidas para mejorar o eliminar a los de bajo rendimiento.

 

"Las organizaciones más exitosas son aquellas que expulsan los eslabones débiles y nutren a sus mejores empleados", dice Melissa Jezior, presidenta y directora ejecutiva de Eagle Hill, a la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos. "Sin embargo, nuestros hallazgos indican que, en algunos casos, las personas de bajo rendimiento están destruyendo la cultura de una organización y causando el desgaste del personal talentoso que los empleadores deberían retener".

 

Las investigaciones muestran que los mejores anhelan el reconocimiento por su buen trabajo. Pueden sentirse infravalorados si nadie les da crédito o parece notar el esfuerzo adicional o los éxitos que logran.

 

Dave Yarnold, director ejecutivo del desarrollador de software ServiceMax, se deshizo de un programa de reconocimiento centrado únicamente en el equipo de ventas y lo reemplazó con un "Club de los 40 mejores empleados" de toda la empresa que reconoce a los mejores empleados cada año y los recompensa con viajes de incentivo. El punto, escribe Yarnold en Emprendedor, es agradecer públicamente a los empleados que logran grandes resultados mientras les dan a otros algo por lo que luchar.

 

Cada departamento de la empresa crea su propio proceso para seleccionar a los mejores cada año. Luego, la gerencia ejecutiva finaliza las selecciones.

 

"Ver a tus ingenieros saltando, chocando los cinco y abrazándose mientras toda la empresa los animaba fue increíble", escribe Yarnold, y agrega: "Dar algo tangible por lo que trabajar proporciona más incentivos, motivación y combustible para empujar a todos a lograr resultados poco comunes y extraordinarios".

 

A medida que su negocio crece, es especialmente importante pensar en la gestión del talento y en cómo motivar y retener a sus mejores empleados. Implementar tales prácticas más temprano que tarde debería ayudar a evitar que estas personas acudan en masa a sus competidores.