La gestión basada en resultados se ha convertido en un pilar de los negocios estadounidenses desde que Peter Drucker popularizó el concepto en su libro de 1954, The Practice of Management. A menudo denominado "gestión por objetivos" (MBO), el proceso gira en torno a una revisión anual del desempeño de cada empleado. Antes de la revisión, el empleado trabajará con su gerente para identificar un pequeño número (generalmente de tres a cinco) objetivos o metas para el próximo año. Durante la revisión, el gerente y el empleado discuten los resultados de los MBO de los 12 meses anteriores y cómo el conocimiento obtenido de esa discusión se puede aplicar al próximo año. Los remedios para los déficits y los incentivos para cumplir o superar los objetivos hacen que el empleado sea responsable de sus resultados.
"Lo que se mide, se hace"
La institución de MBO o un sistema similar basado en el rendimiento en su negocio debe hacerse de la manera más uniforme posible. Debido a que cada revisión es individual, existe la posibilidad de resentimiento si las personas creen que están siendo evaluadas por diferentes estándares. Es relativamente fácil lograr la estandarización en una empresa manufacturera; simplemente puede contar la cantidad de artículos producidos. Aunque el proceso puede ser complicado en un negocio de servicios, donde no siempre es obvio cómo medir la productividad.
Una vez que se han identificado las métricas adecuadas, el siguiente gran desafío es recopilar datos, organizarlos y analizarlos. Esto puede ser tan complejo como instalar un sistema de gestión del desempeño especializado o tan simple como permitir que los empleados realicen un seguimiento de sus propios resultados. En las grandes empresas, los resultados de los empleados se cuantifican y se utilizan para clasificarlos de manera competitiva. El nivel superior es elegible para bonificaciones especiales u otros incentivos. El nivel más bajo puede requerir capacitación adicional o enfrentar el despido.
La cultura requiere aceptación
Para tener éxito, los MBO deben ser de toda la empresa y lograr una aceptación casi unánime. Por eso hablamos de crear una cultura orientada a los resultados. El sistema debe ser defendido por el propietario, otros líderes empresariales y los objetivos individuales necesarios para encarnar los objetivos más grandes de la empresa de una manera clara y comprensible.
Es por eso que verá a una empresa global como Anheuser-Busch InBev describir su cultura orientada a los resultados comenzando con la misión de la empresa: "Nuestro sueño compartido energiza a todos para trabajar en la misma dirección: ser la mejor compañía cervecera en un mundo mejor".
Ya sea que sea una microcervecería incipiente, una firma de contabilidad, una práctica médica o una tienda de artesanías, debe adoptar una estrategia de comunicación adecuada para ayudar a sus empleados a comprender por qué espera que asuman la responsabilidad de sus resultados.
